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泛在物聯(lián) 國網(wǎng)加力
作者： 日期： 2019/10/14 17:14:43 來源：外部環(huán)境的逐漸變化
本輪電改是在整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)性變化的背景下推出的。這個本質(zhì)性變化，在黨的十九大報(bào)告里論述，就是“我國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。高質(zhì)量發(fā)展是能夠很好滿足人民日益增長的美好生活需要的發(fā)展?！?/span>
高速增長階段的特點(diǎn)就是高投資、高基建、重化工業(yè)為引導(dǎo)的高增長率模式。而整個電網(wǎng)也是伴隨著過去十多年的高增長模式，形成了高投資、大基建、重資產(chǎn)快速擴(kuò)張的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、技術(shù)模式。
現(xiàn)在不一樣了，社會進(jìn)入了高質(zhì)量增值模式，是增長速度下降，并且對效率和成本有更高的要求。感謝電網(wǎng)企業(yè)過去十多年對堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)的建設(shè)，使得作為普遍服務(wù)的供電服務(wù)的可靠性得到了很大的提高，基本滿足了人民群眾的生產(chǎn)生活用電需求。
在可靠性得到基本保障的前提下，電網(wǎng)發(fā)展的效率和成本問題則成為高質(zhì)量發(fā)展階段，社會關(guān)注的主要矛盾。
所以本輪電改的核心訴求之一就是要解決這個矛盾，特別是“管住中間”，希望通過輸配電價(jià)的成本監(jiān)管，克服A-J效應(yīng)（所有自然壟斷環(huán)節(jié)的重資產(chǎn)運(yùn)營企業(yè)，天生就有擴(kuò)大投資，增加資產(chǎn)規(guī)模，以獲得更大固定資產(chǎn)折舊基數(shù)的沖動，這叫做A-J效應(yīng)）。
同時(shí)，隨著貿(mào)易戰(zhàn)的深入，社會輿論對企業(yè)減稅降負(fù)的要求不斷增加，如何降低用電成本，一方面是對電網(wǎng)企業(yè)的客觀要求，另一方面也是電網(wǎng)企業(yè)提供客戶側(cè)服務(wù)的新增機(jī)會。
當(dāng)電網(wǎng)企業(yè)主動或者被動的讓渡改革紅利，并且原有的高增長、高收入、高投資模式不再可持續(xù)，必然需要電網(wǎng)企業(yè)降本增效，同時(shí)尋找新的利潤增長點(diǎn)，以適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展社會模式的需求。
這就是電網(wǎng)提出“三型兩網(wǎng)”戰(zhàn)略的外部原因。
競爭者紛紛布局，留給國網(wǎng)的時(shí)間不多
最近和國網(wǎng)的朋友交流，實(shí)際上大家心里都明白，一是走出舒適區(qū)是必然的，即未來的新業(yè)務(wù)空間肯定是非自然壟斷環(huán)節(jié)；二是在深水區(qū)，強(qiáng)敵環(huán)視，國網(wǎng)未必能討得到好處，在一個中石化都開始買92號咖啡的時(shí)代，綜合能源服務(wù)不是一家獨(dú)大的；三是給國網(wǎng)建立未來核心競爭力的時(shí)間窗口，其實(shí)轉(zhuǎn)瞬即逝，一旦售電側(cè)充分放開，那就是拼服務(wù)的時(shí)候了，搞得不好就像中國郵政，除了收一點(diǎn)普遍服務(wù)的保底費(fèi)，市場化業(yè)務(wù)的EMS完全不是順豐和三通一達(dá)的對手。
另外一方面，從業(yè)務(wù)上看，在綜合能源服務(wù)領(lǐng)域，石油石化、燃?xì)狻⑿履茉?、儲能等各類企業(yè)都紛紛進(jìn)入，電力領(lǐng)域的去中心化趨勢出現(xiàn)；從技術(shù)上看，泛在物聯(lián)成為能源數(shù)據(jù)入口，無論是BATJ，還是華為、中移動，傳統(tǒng)的信息技術(shù)廠商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都把5G時(shí)代的行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為戰(zhàn)略制高點(diǎn)。
但是在配用電這個環(huán)節(jié)上，越往客戶側(cè)走，電網(wǎng)企業(yè)的市場優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢就越不明顯，在網(wǎng)側(cè)技術(shù)優(yōu)勢越無法淋漓盡致的發(fā)揮。大家都在布局面向未來能源時(shí)代的數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)。
而這個時(shí)間窗口，個人認(rèn)為最多也就是3-5年時(shí)間，一旦現(xiàn)貨市場進(jìn)入完全競爭，量價(jià)都取消限制，那就是得客戶者得天下的時(shí)代。
慣性思維對轉(zhuǎn)型的阻力
別說企業(yè)，每一個個體都是有強(qiáng)大的慣性思維的，嘴上喊著要減肥，看到美食管不住嘴，吃飽了邁不開腿的可能是絕大多數(shù)人吧。人尚且如此，一家企業(yè)在高增長時(shí)代養(yǎng)成的體制和機(jī)制的慣性，是一下子很難扭轉(zhuǎn)的。
就泛在而言，目前有幾方面的落地困難：
一是以工程建設(shè)思維去理解泛在，把泛在當(dāng)作一個變電站或者信息系統(tǒng)工程去建設(shè)，沒有系統(tǒng)思維、平臺思維；寇總在報(bào)告里提出絕對不能“照搬電網(wǎng)建設(shè)和信息化建設(shè)的套路”，指的就是這個。
二是技術(shù)導(dǎo)向，滿足于技術(shù)的先進(jìn)性，做完項(xiàng)目包裝成政績，還是停留在網(wǎng)側(cè)，缺乏客戶側(cè)的理解，并沒有實(shí)現(xiàn)“客戶導(dǎo)向”；寇總說的“緊盯客戶需求，快速迭代”針對的就是這個問題。
三是花錢思維，還是以搞投資的模式，項(xiàng)目越大越好，最好推倒重來，最好是通過數(shù)據(jù)管理實(shí)現(xiàn)部門利益的爭奪?？芸偠鄠€地方說了這點(diǎn)，比如要做好投入產(chǎn)出分析、要提效能、加強(qiáng)開放合作，不搞大拆大建。
組織革命才是核心
平臺化業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)化、客戶價(jià)值驅(qū)動，企業(yè)中臺。這些詞看似時(shí)髦，目前更多的還是聚焦在技術(shù)層面。電網(wǎng)變革的核心我認(rèn)為是兩個，一是內(nèi)部管理降本增效，在精益化管理目標(biāo)下，提升普遍服務(wù)的效率；二是構(gòu)建對外業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，形成泛在物聯(lián)+平臺化商業(yè)模式+開放合作體系的未來商業(yè)模式。
第一個目標(biāo)阻力不小，但通過企業(yè)自身努力相對還是可以達(dá)到的；難的是第二個，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式不是哪家企業(yè)規(guī)劃出來的，如何調(diào)動內(nèi)部積極性和外部合作方的積極性，其實(shí)非?？简?yàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和落地水平，而且需要邊干邊總結(jié)。
所有的一切都離不開組織革命，既然是企業(yè)在高質(zhì)量發(fā)展階段的新業(yè)務(wù)、新戰(zhàn)略，不可能沿用原有高增長時(shí)代的組織模型，一個是資產(chǎn)驅(qū)動，一個是服務(wù)和數(shù)據(jù)驅(qū)動，整個企業(yè)的DNA都變了，是真正的脫胎換骨。IBM公司歷時(shí)十年才轉(zhuǎn)型成功，這對國網(wǎng)絕非易事。
這也是為什么寇總的四個堅(jiān)持里，最后的一個堅(jiān)持：“堅(jiān)持管理變革、不讓不合理的制度、機(jī)制成為‘?dāng)r路虎’‘絆腳石’”，“以自我革命的勇氣堅(jiān)決破除管理羈絆”。
天下大勢，分久必合、合久必分。如果說上一輪電改以后的三集五大是電網(wǎng)的權(quán)力集中，形成了特高壓時(shí)代的電網(wǎng)管理模式；那么在分布式電源大量接入，電網(wǎng)面臨技術(shù)上的去中心化、去中間化、去邊界化的外部競爭，所以除了放管服以外，如何更大程度的激活組織動力，構(gòu)建面向新業(yè)務(wù)的組織模式和組織能力，則是放在電網(wǎng)企業(yè)面前最大的挑戰(zhàn)。
技術(shù)實(shí)現(xiàn)的目的是為了變革
在這個組織級別的挑戰(zhàn)面前，泛在技術(shù)或者透明電網(wǎng)技術(shù)，根本不是太大的問題，技術(shù)是為組織服務(wù)的，未來的新業(yè)務(wù)組織是為客戶服務(wù)的，技術(shù)牛逼沒用，如何幫客戶省錢省事省心才是關(guān)鍵。
說的再直白一點(diǎn)，阿里云的牛逼，是因?yàn)殡p十一的業(yè)務(wù)壓力，沒有雙十一的購物狂歡，沒有淘寶把線下的購物場景在線化，阿里云也牛逼不起來。所以泛在物聯(lián)，本質(zhì)上首先是個戰(zhàn)略問題，然后是個組織問題，最后才是技術(shù)問題。
技術(shù)官僚們出于各種理由，總是喜歡把戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織問題技術(shù)化，但是在企業(yè)發(fā)展的生死攸關(guān)時(shí)刻，技術(shù)不總是最重要的。
總之，泛在物聯(lián)是國網(wǎng)在新的歷史時(shí)期的戰(zhàn)略方向，未來國網(wǎng)公司也將探索建立以客戶為導(dǎo)向的平臺化、互聯(lián)網(wǎng)化的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式和組織形態(tài)，轉(zhuǎn)型不易，且行且珍重。
